前面的案例也讲了,反思也说了,现在可以开始给各位提提我的作法,所以,我上面写了一个参考作法。
首先,我要先提醒你一件事情:任何主管对员工都是授权的,只是授权多还是授权少而已。
你要研究的第一个问题就是:在授权的范围里面,他是不是都做了?
授权以外,那当然要经过请示。但授权以内呢,我们就好像用一个羊圈或者是牛圈来形容好了:
这个羊圈或这个牛圈,如果是100或200平米,那么你认为那个羊跟那个牛在这个羊圈或牛圈里面,它的脚每一个地方都踩到了吗?
不一定。
所以,各位,你给你的员工所授权的范围里面,他每个地方都做到了吗?
不一定。
这中间根据我的观察,有两点:
第一点:他不知道这是他的事啊。
我给你个建议,回去把你的手下叫过来,跟她说:“陈小姐,你认为有哪些事情不需要经过请示,你自己就可以主动地或自动自发地操作?你写给我看。”
你叫她写一张,你也给她写一张,你们两张摆在一起看一看,搞不好你写的是九件,她写的是六件。
你就告诉她:“陈小姐,另外这三件也是你的事。以后记住了,不需要请示就主动地操作。”
“Yes sir”
以后她就知道,那九件事情都是她的事情。原来她不知道那是她的事,这是第一个。
第二个:他不知道这个事要先做。
观众朋友不管是哪个公司,你回去把你们公司的财务请过来,你问他这么一句话,你说:“刘经理,做一个财务经理最重要的工作,前三个是哪三个?”
你叫他写写看,你也写一个。搞不好你们两个写得又不一样。
财务经理最重要的工作:
第一个:筹募资金。
第二个:分配预算。
第三个:追踪每一笔资金或支出的效益。
搞不好他写的第一个是会计报表。财务经理最重要的工作不是准备财务报表,那个工作是会计的事情。
如果今天财务、会计跟出纳,这三个是同一个工作的话,一个公司为什么会有这三个职位呢?
其实,这三个工作是不一样的。会计的工作是账务和税务的处理;财务经理的工作是资金的筹集、分配与运用。
所以,其实他们两个工作是不一样的。
你就告诉他说:“经理,我最在乎的是这三件事情,这是你财务部门最重要的事情,以后这个报表你就不用太关心了。那个是会计部,会计部的蔡科长会做,你这个财务部就把你这个工作做好。”
“是,领导。”
这事情就解决了。原来他不知道这个事情要先做。
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第三个:授权下去,很多人的毛病,就是权力一下去,就再也不调整。
这个观念不太正确。权力下去以后要调整的,每半年或者是每一年调整一次。
不自动自发的人,我们把他的权利就慢慢地收回来,于是缩得越来越少。
自动自发的人,我们就把权利越给越多,放得越来越大。
但是很多公司都不是,实在是这个人不想用了,就叫他走,这个时候才把权利全部收回来,换另外一个人。
这种观念并不正确。一个人走不走是另外一件事情,但是工作做得好不好,现在就要考核。好跟不好,在他没有走以前,就要开始做一些处理。
所以,我建议,应该把授权的范围,按照他的自动和自发,我们来给他扩张和收减,来证明,这个人应该给更多的权利,还是应该收回权利。
对别人来讲,会起到一个重要的告示效果。意思就是说“你做的不好,我提醒你。”很多人都不做这个事情。
第四个:为什么我们中国人开会总是有讲不完的事呢?
因为,中国人一开会呀,大事小事,芝麻绿豆,鸡毛蒜皮的事儿,统统都在讲。
我个人认为,这样子也不太正确。
开会就是各个部门的主管坐在这里,讲的话,要跟大家有关。一些小事儿,甚至于个人的事儿,何必要拿到会议上去讲呢?浪费大家的时间。
有一次,我们公司的丁小姐,跑到那里去接水,我们丁小姐接完了以后,她居然就站在旁边喝。
我那时候正在那个部门讲话,那个矿泉水就摆在那个部门门口附近的地方。我就正在纳闷:她为什么不回到她的座位上去喝?
没多久我就知道为什么了。我们公司另外一个小杜,跑过去也接水:“哎呦,没有了。”
我们那个丁小姐就笑起来了:“我这个是最后一杯。”
她的运气真好,喝到最后一杯,但是她就是不想走,她看看哪个倒霉鬼过来会喝不到。结果小杜没喝到。
我一听就明白了,我马上回头说:“丁小姐,到库房去拿一瓶纯净水过来。”
我们那个小杜说:“我去,我去。”
“不不不,你留下。丁小姐,现在去。”
我讲话的时候,脸上一点笑容都没有,她肯定知道我不是开玩笑的。
我们那个丁小姐姐就到库房去,抱了一瓶纯净水出来了,我们那个小杜帮她装上去了。
她一弄完,我就对着那个房间(当然也包含那两个人)一起讲话了:“各位,以后喝纯净水,如果喝的是最后一杯,就把它换上,不要天天喝人家给你换的水,听到吗?听到吗?”我就走了。
这种观念叫做机会教育。
你看我最后一句话是怎么写的?时时提醒你的员工,不够自动自发的地方。
像这种事情还要开会拿出来讲吗?碰到了马上就教育嘛,就是我这句话的意思。时时提醒。
像这种小事,又跟团队精神有关的事儿,你就碰到了,马上就讲,根本就不要等着开会,来浪费大家的时间。
我的第一个条件就这样子讲完了,就是我们团队的第一个条件,叫做自主性。
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